Modello di sostenibilità

Granarolo adotta un business model centrato sul concetto di "sostenibilità".
La sostenibilità consiste nel produrre valore in co-operazione con gli altri attori del sistema.
Il modello di sviluppo sostenibile si basa quindi sulla disponibilità, da parte di ciascun attore, a massimizzare il valore prodotto e scambiato, nel rispetto delle condizioni che consentono la medesima possibilit a tutti gli altri.

La produzione, lo scambio o il trasferimento di valore tra Granarolo e gli altri attori può avvenire solo in presenza di uno stabile sistema di relazioni corrette, trasparenti e fiduciarie.
Sul piano del contemperamento degli interessi tra i diversi stakeholder ci implica per Granarolo:

• Il riconoscimento delle condizioni che valorizzano la relazione.
• L'impegno a non prescindere da tale piattaforma di condizioni nel perseguimento delle proprie finalit istituzionali.
• La propensione a farsi quanto più possibile interprete di tale approccio in sede negoziale con ciascun singolo stakeholder.

L'approccio adottato da Granarolo pertanto basato soprattutto su meccanismi equi di generazione del valore.

IL PERCORSO EVOLUTIVO DELLA SOSTENIBILITA' DI GRANAROLO
Si possono individuare tre fasi. La prima quella che va dal '90 al 2000.
Nel '90 Granarolo era un'azienda decotta, sull'orlo del collasso. L'arrivo di un nuovo management coincise con la riformulazione del modello di business secondo criteri "istintivamente" ispirati alla sostenibilità: l'opzione dell'alta qualità (fondamentale per rivitalizzare il mercato del latte fresco attraverso un prodotto che desse valore - sotto il profilo remunerativo - al comparto agro-zootecnico nazionale, così come - sotto il proflo nutrizionale - ai consumatori); il coinvolgimento interno: nessuna situazione di crisi come quella che viveva Granarolo poteva essere risolta semplicemente con un sistema gestionale di tipo "command and control", ma bisognava puntare sul coinvolgimento attraverso modelli partecipativi; infine la disclosure economico-finanziaria, cioè un approccio aperto e trasparente con le banche, che allora erano il vero principale azionista di Granarolo, vista la forte esposizione debitoria. Gli strumenti di sostenibilità che sono nati in quel periodo - e che hanno assecondato questa impostazione - sono state anzitutto le certificazioni di qualit e ambientali. Questo perchè l'opzione dell'alta qualità non poteva che portarsi dietro la ricerca dell'eccellenza sul piano dei processi e dei sistemi. Poi nata l'esigenza di integrare la reportistica attraverso i primi rendiconti ambientali e sociali, che avevano la finalit di rendere consapevoli prima di tutto le persone stesse dell'azienda sulla strada percorsa e sul cammino ancora da fare.
Nella seconda fase - che va dal 2000 al 2005 - altre scelte di business hanno consolidato l'orientamento alla sostenibilità: investimenti sulla filiera (produzioni biologiche, certificazioni di filiera controllata e rintracciabilit); una crescita per linee esterne equilibrata (Centrale di Milano, Vogliazzi, Yomo), che non ha prodotto tensioni alla struttura di indebitamento; processi di razionalizzazione della gestione finalizzate a rafforzare il modello di business (nuovo modello commerciale e riorganizzazione rete logistica). Su una piattaforma ancora una volta prettamente gestionale sono stati in questi anni innestati alcuni strumenti di governo metodologico dei processi di sostenibilità: l'elaborazione di una mission sociale, la certificazione SA8000, l'attività di coinvolgimento degli stakeholder, la produzione del bilancio di sostenibilità, il varo di politiche di cittadinanza sociale mediate dai dipendenti, la formulazione del codice etico.
La terza fase, che ha preso avvio dal 2005, vede l'azienda impegnata nel consolidamento di una cultura aziendale diffusamente orientata alla sostenibilità e nella progressiva integrazione di queste opzioni nei processi decisionali relativi al business. La prospettiva di una quotazione in Borsa sta spingendo inoltre il management a puntare sulla valorizzazione dei cosiddetti "asset intangibili", ovvero sull'incremento di quel capitale intellettuale, di quel capitale organizzativo e di quel capitale relazionale che garantiscono durabilità al processo di creazione del valore.